河貍家以98元的低價殺入上門美容O2O。美道家創始人于明山，他只淡淡地說了八個字：“意料之中，準備好了”。

于明山是傳統美容界的老人，有20多年的從業經驗，光在北京就有200家美容店的基礎。2015年初，于明山開始謀求向互聯網轉型，籌劃上門美容產品美道家。但很快，上門美業服務就展開激烈的廝殺和角逐。

面對擁有一定用戶量級的對手，于明認為，體驗才是王道。“美道家一直被模仿，從未被超越。美道家貴的不是一元錢，而是領先二十年的專業。”

美道家單日訂單量已經有幾百單。為了在山雨欲來之前盡快搶占更大市場，美道家在短短幾個月中，輕車熟路地組建起一只五百人美容師的戰隊。這支學歷不高、年紀較輕、來自鄉村的90后女孩子們，尚在城市追逐新夢想，卻不經意間成為角逐的關鍵。

上門美容O2O，表面上是模式創新，本質上是人和運營機制。在這個勞動密集型的行業里，每個美容師，都可能是滲透到家庭的關鍵顆粒，只有用其雙手建立與用戶的深度信任和高黏性，才能立足市場。

從隊形上來看，美道家做到了攻守兼備，但在電商一貫的爆款致勝的圍剿策略下，能否走得更為持久？人員擴張后所面臨的管理難題又當如何解決？上門美容究竟在眾多O2O模式中抓住了用戶和行業的什么痛點？

美道家創始人于明山

用戶每三天就有上門美容需求

為什么這個時間點上門美容會集中爆發？

美道家：上門O2O這兩年非常熱，是大趨勢。河貍家做上門美甲之后已經培養了一些客戶，年輕的80后、85后，已經接受這種上門服務的方式，延伸到美容的話，客戶是重疊的，已經培養了用戶習慣。一兩年前做的話用戶是不接受的，所以這個時點很好。

上門美容的話，現在出來的有幾家：美容總監、小美到家……大家都看重這個趨勢。一方面，現在年輕愛美的女性時間比較緊，傳統美容院沒辦法保證時間，并且無法預約到自己喜歡的美容師。另一方面，傳統美容院對年輕女性來講門檻很高，大多數人會認為那是有錢才能去的地方，大多數人去美容院是在被動地適用，并不一定能獲得很好的服務，大多數人既愛美容院，同時也有些心有余悸。

上門美容解放了顧客的時間，也不需要預存很多的金額，一次性支付，價格透明。

互聯網讓信息流通，變得可共享，透明化。

美道家：是的。以前顧客去美容院，總是被動地遭遇產品推銷，很多東西接受起來心里沒底。用戶最怕的就是我在那里美容，閉上眼睛休息的時候，美容師會一直跟我推薦產品。結果是用戶心里很不舒服，感覺掉到了陷阱里面，必須要不停地追加我的卡項才可以，結果一定是吃虧的。

美道家會對每一個項目、產品都有清晰地描述，相關證書、廠家資質，在進貨時精挑細選。我們有研發部門和產品檢驗部，在市場上存在15年以上、經過市場驗證過的產品通過我們內部適用，才可以被采用。

同時，所有美容師要經過一系列的培訓才能上項目，從面部到身體，培訓是一項一項嚴格地把關，考試通過后才可以上崗。客戶評價體系則保障了一旦用戶不滿意，美容師還需要下線再培訓。

上門服務諸如按摩、美容，是非標準化的服務，手法上究竟怎樣去衡量？

美道家：傳統美容院有一個的美容業的服務標準，就是我們合伙人主導起草的，這也是我們的一個優勢。

我們現在是統一手法，有標準的17步服務流程。每個新晉員工首先要經過統一培訓，學習統一手法。我們自己內部的標準要求非常高，很注重細節，包括箱子里面用具的擺放、到顧客家里箱子的擺放，所有的一切都有要求。

上門美容O2O屬于高頻還是低頻？

美道家：我們的數據是，一個忠實的用戶頻率是3.31天左右。在這個過程中，用戶跟我們的黏性就比較強。

上門美容已經屬于細分行業了，還能再細分嗎？

美道家：河貍家只做美甲，已經夠細了。如果再細分的話分美容和美體，但拆開就滿足不了用戶的需求了。

化妝呢？

美道家：如果需要的話是贈送的。比如做完美容后剛好需要出門，那就是美容師可以用攜帶的化妝工具簡單地化妝。當然，單純的上門化妝應用場景不是特別剛需，頻次不會很高。做O2O應該看重三個優勢，一是粘性，二頻率，三單價。

要讓實干的戰勝耍嘴皮子的

美道家的美容師大概在什么年齡段？

美道家：20多歲。

美容師如何篩選？

美道家：最初有20個種子美容師，都是有3-5年以上美容經驗的。第一批美容師的選擇都是做店長的，這批人目前已經成長起來了。

美道家的美容師需要打卡嗎？

美道家：目前需要考勤。

你們的美容師是自有的？

美道家：第一階段是這樣。我們把它理解成滴滴專車而不是滴滴打車，滴滴專車是私有的車，更能控制產品和服務的品質，如果是出租車的話，只是提供了個工具，用戶的體驗是沒有變的。

接下來可能會開放給社會的自由職業者？

美道家：肯定還是要有一個臨界點。我做傳統美容20年，現在美容師類似于全職的，但我們核心還是真正當作伙伴和用戶的角度去思考，希望他們能夠成為真正的自由職業者。前期畢竟O2O落地在我們行業內還是個新事兒，很多員工年齡還比較小，還需要有熟悉程度。

年輕人不應該是更容易接受互聯網嗎？

美道家：從業者對上門服務這件事還是有一些顧慮的，究竟能不能賺到錢？安全如何保障？是否有后盾？第一步是我們先讓她們免責免憂，沒有后顧之憂去做這個事情。

美容師對傳統美容院的槽點很多嗎？

美道家：站在美容師的角度，她們每個人承擔著很大的推銷壓力，這種“基本工資＋手工＋銷售提成”的機制中，底薪占很小的一部分，為了生存，她必須去做推銷這件事情。

作為美容師來講，承擔銷售壓力，會讓他無心做好服務，而是學著賣東西，只要嘴皮子好，就能工資比較高；但很多踏實做服務的反倒工資比較低。最終導致美容師內心對手藝的追求開始遠離。

現在，我們希望美容師跟著我們的平臺一直往下做。你熱愛這個事業，就可以從一而終。空姐可以成為空嫂，美容師也應該是一個可以延伸的事業，不是光靠顏值，這跟美容師的年齡是沒有多大關系的，而是看技藝。

讓美容師的工作真正回到美容的本身，在某一方面有自己獨特的技術，每個人都可以是專家。只要在一個領域持續用心，就可以掌握更多的技巧，人人都可以是老師，都是美容顧問。

要給美容師幸福感，這和海底撈對待員工的態度很像。實際上，美容師收入上有本質提高么？

美道家：傳統美容服務的收入主要分為兩塊，一是產品的成本，另一個是服務的收入。在這種結構下，美容師一個月收入是三四千，最高五千。

我們現在會把服務的收入100%都給美容師，只收一些產品成本費用，6000元保底薪。相當于我們搭了個平臺，讓大家在這個平臺上獲得事業的發展。這樣，文化黏住了美容師，另一方面也有經濟收入提升，她會看到希望。

很多人認為美容師的第一需求是收入，但在我們的價值觀中不是。第一，美容是一個幸福的工作，讓她對自己的工作和職業有職業自豪感，這是最核心的。比如美容師剛上線的時候，我們不會給她工作排的太慢，讓她游刃有余地去工作，相對給她留一些空間去總結、學習、沉淀、互動，把它當成一個長期可以從事的事業，而不是青春飯。

這是這個行業最大的問題。美業有1000萬從業者，平均職業生涯3-4年，這是個很大的資源浪費，很多行業從事者沒有幸福感，對平臺自然也沒有忠誠度，人員流失率比較大，跳槽率高。很多人結婚后就不回來了，甚至過年、過節，相個親就不回來了，大家覺得這不是個事業。

美道家讓員工不僅是賺到錢，而且要幸福地工作。我們的焦點是讓她幸福地工作，你造福她，她才能造福用戶，這是源頭。

當然，薪酬機制的保障要有絕對的競爭力，讓最優秀的美容師都會成為這樣平臺的從業者。最終實現美容師為自己而做，而不是給某個店、某個老板、某個平臺打工。我跟這些平臺是一個合作的關系，是靠自己的手藝工作，是自己可以終身從事的事業，一定是可以實現的。

但目前還是雇傭關系？

美道家：也不完全是，所謂雇傭關系是我們給美容師保底。保底的目的是讓她沒有責任和風險，但我們導入的價值觀方向是成為一個自由職業者，雖然我們對你有一些要求，但要求是為你們好。扶你上馬，送你走一程。不是為了管你而管你，否則就跟傳統美容院沒有區別，而且這個平臺以后人一定會越來越多，這不是靠管的。

現在一天一個美容師能接多少單？

美道家：通常是3單。訂單完全來自于客戶端。

現在的美容師團隊有多少人？

美道家：500人，4月底上線200，在培300人。

從最初20人到500多人，你在人員管理上的一定會有一些方法。

美道家：它是一種機制，不是一種管理模式。

所謂的機制是什么？

美道家：比如我是一個小組長，我為什么愿意幫助10個姐妹？如果是簡單的管理，單純的行政命令，這種管理模式在互聯網時代肯定是過時的。我這個組長從某種程度來講是個師姐，是個利益共同體，管你一方面是一種成長和鍛煉，另一方面也涉及一些機制。付出必有回報，我們也設置一些機制在里面，讓組織能夠自動循環。

美容師還要肩負管理智能，這里面也存在利益分配的機制，你是更鼓勵讓手藝人賺錢多一些，還是讓具有管理角色的人賺錢多一些？

美道家：一定是手藝人，她一定靠專業、靠客戶價值來賺取一定的收入。

既是“互聯網+”又是“互聯網-”

美道家似乎還沒有做大規模推廣。第一批客戶是怎么獲得的？

美道家：第一批客戶就是我們朋友，我們推薦給身邊的朋友，朋友試用后覺得不錯就又推薦給朋友，還有美容師原先的客戶。

美容師從原先的美容院里脫離出來了嗎？

美道家：當然，大家已經是離職狀態了。

你也經營過傳統的美容院，上門美容對線下美容直營店有所沖擊，你怎樣協調兩者之間的關系呢？

美道家：本質上任何一種方式都是部分，不是全部。用戶的需求是多種多樣的，上門服務能滿足一部分的需求，可能會越來越大，另外也不是所有的美容師能上門服務，它一定會對影響傳統美容院，但是不會消滅傳統的美容院。

但是，上門美容的消費群體會成為未來主流，這代表社會進步了嘛。傳統美容院不改革，不以用戶為中心，就會被消滅掉，如果我也不能與時俱進，更大程度地滿足消費者，更大程度地造福員工，那我也會存在危險，從某種角度上看這就是鯰魚效應。

你屬于“互聯網+”，不是“互聯網-”。

美道家：一定是這樣。我北京現在的店，轉型成為體驗店。與時俱進，就是取舍問題。

O2O環節里，特別是上門服務，本身是去門店化的過程，但你覺得最后繞不開線下店？

美道家：不是說一定要有，上門服務的價值就體現在去中間環節，但是一些輔助功能可能還是需要一些支撐體系。所以，但我們要定好位，不能說又回到原來，否則就沒有意義了。為了更高效地服務客戶，讓技師更高效地運轉，更系統地工作。比如說配送，美容師的備品，如果在北京就只有一個提貨點，提貨半徑太長了，會很辛苦。我們會考慮用什么方法讓員工更舒服一些。

既有線上，又有線下，前期投入不小吧？

美道家：相對于其他家我們投入的要大一點，我們是長線打法。

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