（8月12日 商城眾網訊）近幾十年來，國企許多公司紛紛卷入紛爭、兼并以及重組之中，使得環境變得越來越復雜，也越來越喧囂混雜。那么，企業的重點應該放在何處?營銷的本質是什么?真正推動營銷進步、企業發展的動力又是什么?

　　大部分企業在犯著相同的錯誤：第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區域，但是在中國零售市場的今天，零售業的市場關鍵要素不是圈地和市場區域擴大，而是對于消費者的理解和單店的盈利能力，所以當看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪的選擇基礎。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據有利地位，真真實實的擔心規模快速擴張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業。第二，市場內在的變化常常被忽略，總是簡單理解市場，常常把營銷創新誤解為市場的變化。

　　如果僅僅以創新和變化來看待市場，其實是非常危險的，回想2005-2010中國乳業行業，不斷在營銷創新上花功夫，無論是“超女”的比賽，還是網絡營銷的創新，在不到5年的時間里，借助于營銷創新涌現出蒙牛、伊利等成功的乳業廠家。但是僅僅是5年的時間，這些乳業企業也發現，原來行之有效的市場策略正在失效，營銷戰不靈了，新概念玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創新也不能夠帶動消費者對于國產乳品的信心。國產乳品在今天的中國市場上，其關鍵要素不是營銷創新，而是對于供應鏈的管理，以及對于消費顧客的需求的認知和滿足。

　　人們從關注非關聯因素回歸到關聯因素的關注，從關注價格轉到關注到產品安全和健康，從追求概念回歸到追求價值細分。所以能夠回歸到消費者信任的產品才能夠深入人心，國外的產品是這樣取勝的，國產乳品中的三元也是如此。

　　我們不能夠簡單地去理解市場，必須知道市場內在的變化，這個內在的變化就是顧客需求的變化。

　　對于營銷而言，能夠生存的空間不是企業的營銷資源，不是營銷經理或者營銷人員的能力，而是在實現顧客價值的那一點上你能夠有所作為，那么這一點就是企業營銷的生存空間。比如，馬云對于阿里巴巴的定位，在創業的初期，馬云就非常清楚地定義了阿里巴巴的電子商務：讓天下沒有難做的生意!從這樣一個概念出發，馬云帶領阿里巴巴開始了著名的“服務轉型”。馬云以他做服務和消費品的經驗，給阿里巴巴指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種手段去創造出商業價值，而不完全在于技術本身。馬云清晰的告訴大家，阿里巴巴不是高技術公司，是一個現代服務型企業。這一主張是劃時代的，正是因為這一主張，使得阿里巴巴成為最有競爭力的企業，成為全球著名的網站。阿里巴巴在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了阿里巴巴的營銷戰略的生存空間，以此阿里巴巴也獲得了市場的空間。

　　回歸營銷基本層面

　　無論營銷如何的創新，營銷最基本的東西沒有改變，對于顧客而言，最為關心的要素還是價格和產品本身，而能夠影響顧客的最基本要素依然是促銷和廣告，因此需要重新審視我們對于這些基本層面的努力是否做的足夠。

　　回歸到本質的思考是源于這20年來中國營銷領域的浮躁和急功近利，一些企業希望一夜成名不惜大量投入資源，更多的企業不斷采用短期行為卻希望獲得長期的效果，還有企業不顧顧客的安危而采取令人痛心的行動。這些現象的存在，表明人們并沒有真正理解營銷，所有的努力如果不能夠與營銷的基本層面結合，其實是無法解決問題的，而營銷基本層面就是產品、渠道、消費者、廣告。

　　產品：

　　產品的真實意義在于它是連接消費者和企業之間的載體，企業之所以能夠進入市場中，是因為能夠提供產品滿足消費者的需求，所以不能夠簡單地把價格定位在產品的能力上，產品的能力還是要回到對于消費者關注價值的貢獻中。邁克爾·波特曾經比較亞洲跨國企業與全球跨國企業的區別，他認為亞洲的跨國企業比較關心錢從哪里來，到哪里賺錢;全球跨國企業比較注重產品從哪里來，產品到哪里去。

　　相對于中國企業來說，這個評價一針見血，在過去的30年，低價一直是中國產品核心優勢的標識，在改革開放的前10年，中國企業和發達國家跨國企業競爭的時候，成本的比較優勢，使得中國企業可以真正面向市場。但是到了今天，消費需求的改變，環境的變化，跨國企業全球供應鏈管理的能力，使得產品需要能夠獨立發揮作用。所以理解產品要回到產品本身，而不是價格本身，如何讓產品具有顧客的認同，如何在細分市場上與顧客互動，如何呈現顧客的價值等等，這些都要求產品需要理解消費者，并能夠真正的代表消費者。

　　渠道：

　　渠道代表著一個企業營銷寬度，以及這個企業有效覆蓋的面積。當發現渠道變得更為集中，并與終端結合在一起的時候，比如國美、蘇寧的崛起，比如沃爾瑪、家樂福在中國的策略，企業跟渠道本身結合能力就顯得更為重要了。在不斷研究企業過程中，隨著中國企業制造能力的提升，以及市場環境的發扎，人們會發現，很多中國企業的產品與跨國企業的產品在質量的水準上已經非常接近，甚至很多跨國企業的產品與中國企業的產品就是在同一條生產線，由同一組產線員工生產出來的，但是表現在終端的能力上卻相差甚遠。

　　尤其是大型跨國折扣店全線進入中國市場的今天，很多跨國企業與零售巨頭達成戰略聯盟關系，使得中國企業的處于劣勢的地步。而在中國自己的渠道領域中，因為制造商和渠道商不能很好的進行溝通，直接導致本土的渠道能力在制造企業中沒有得到很好的發揮，陷入無利潤的區域成了企業陷入困境的原因所在。

　　不久前我去一家家電企業調研，企業的管理人員介紹說：其實他們的產品水平跟美國的電器是在同一個生產線上生產的，但是因為這家美國電器公司和沃爾瑪之間是戰略聯盟的伙伴關系，所以這家中國企業的產品要進入沃爾瑪變得非常困難。但是，他認為必須進入這個渠道，才能真正打開國內市場。我們在探討這個話題的時候發現，解決了產品本身，如果在渠道上沒有能力是無法發力的，這是已經看到的事實。我們常常夢想中國的產品能夠真正意義上進入全球市場，但是必須明白一個基本的事實：如果不能擁有渠道，就不可能進入全球市場，我常常驚訝于美國和歐洲的企業戰略，無論是沃爾瑪，還是家樂福，當這些渠道與終端全球布局的時候，美國和歐洲的產品也借此在全球市場長驅直入。這就是渠道的力量。

　　消費者：

　　營銷整體的驅動是來源于顧客需求的驅動，想要獲得顧客需求驅動，就取決于你對于顧客的理解。我們真正了解消費者嗎?曾經看到一個資料，介紹寶潔進入中國市場時候，會在組織結構中設立一個七十多人的市場研究部門專門研究中國消費者。即使到今天，大部分中國企業依然沒有這樣一個研究中國消費者的部門，我們又憑什么說對中國市場非常了解。我在很多場合都講過我到美國的一個例子，2004年我跟隨農牧行業代表團訪問美國17家行業領先的農牧企業，在多日的訪問中，我發現他們最為關心的是：顧客是誰?顧客的價值貢獻自己所占的比重是多少?這17家企業在營銷都有各自的獨特性和創新，但是他們有一些共同點，那就是：對自己客戶有非常深刻、獨到的理解。我們并沒有做到這一點，企業的營銷人員并不是了解顧客，是了解同行，市場研究部其實是同行研究部。

　　沒有人關注顧客需要什么，關注的是同行在做什么，結果是同行之間花費大量的資源進行惡性競爭，而顧客真正關心的東西沒有資源投入，惡性競爭的結果就是三敗俱傷。一個企業的營銷如果不能深刻而獨到的理解消費者，那么可以預見這個企業是沒有辦法真正進入市場。

　　廣告：

　　廣告能夠具有的真實的能力到底在哪里?這個問題是需要營銷人員認真思考和尋去答案的，因為廣告媒介的影響力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于廣告而獲得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨額的廣告費用，卻得不到有效的回報，甚至因為過度廣告而是企業陷入破產邊緣，究其原因是沒有真正有效的使用廣告。廣告的核心價值是引發顧客的認同并產生購買的意愿，然而很多企業的廣告并沒有從這個核心價值出發，而是從企業自己的價值出發，而真正好的企業廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什么?了解到顧客在什么樣的環境中生活。

　　1898年百事可樂把自己定位于“清爽、可口，百事可樂”，強調清爽的口感;這個定位到了1909年轉換到顧客的感受上“百事可樂：使你才氣煥發”，1910年 “喝百事可樂，讓你心滿意足”，直到1928年 百事可樂依然定位于積極勃發的情緒“百事可樂，激勵你的士氣”。但是到了1932年，百事可樂調整了自己的定位，強調價格給予顧客的照顧，因為人們生活中經濟大蕭條中，這一年百事可樂說“一樣的價格，雙倍的享受”，1939年百事可樂說“一樣的價，雙倍的量”。而到1940年之后，百事可樂又恢復了它清爽、勃發的定位，直到今天，年輕人彰顯自我，不斷超越，而百事可樂說“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。

　　回歸到這四個營銷的基本層面，是對于一個企業的營銷最基本能力的要求，不管營銷需要如何做創新，創新都需要基于對于這四個基本層面的理解和運用，為了創新而創新事實上是沒有意義的，2005年營銷界做了很多努力，但是當不確定性成為常態的時候，離開基本層面的努力都是沒有效果的。

　　營銷本身就是行動而非概念

　　在營銷領域更多的人喜歡談論營銷概念，談論賣點，談論營銷思想，但是這些都不是營銷最核心的部分，營銷核心的部分是營銷執行，亦即營銷行動。

　　近來經常的想起德魯克先生，經常想起德魯克先生告誡中國管理學者的一段話：“中國經濟改革和企業管理取得了巨大成功，一定有很多值得總結的東西。管理實踐總是領先于理論。要總結中國企業管理的特征一定要從實踐入手。我當年為了學習日本管理經驗，也曾多次到日本考察”。對于德魯克先生來說，與其說是他有管理思想和理論，不如說是他有管理實踐和行動，對于通用的深入的實踐，對于日本的深入的實踐正是德魯克先生思想的來源，沒有這些行動就不會有大師般的思想，我們又何嘗能夠例外呢?

　　在很多場合，我們都在強調戰略更重要的是行動而不僅僅是思想，不管企業具有多么美好的夢想，具有多么遠大的戰略設想，如果企業不具備核心能力，企業就無法擁有戰略的能力，不要簡單的認為企業具有戰略規劃就具有了戰略能力，也不要簡單的認為價格能力就不是戰略的能力，理解戰略不能夠基于企業自身，必須基于顧客的價值，必須基于環境，必須基于運作環境和市場的能力。我們也在強調營銷經理人不是思想者而是行動者。

　　營銷經理人作為個體可以是一個充滿理想的人，可以是一個熱愛思考的人，也可以是一個不屈從于現實的人，但是當經理人作為職業的選擇的時候，他只能夠承擔職業所必須承擔的角色，而這個角色決定了他必須是一個充滿理想而又腳踏實地的人，必須是一個熱愛思考而又身體力行的人，必須是一個面對現實解決問題的人。這樣的要求也許在很多經理人看來是太過苛刻，但是一旦成為經理人，你所承擔的責任要求你需要如此行事、如此思考。

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