在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合伙人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時尚”……

    做什么樣的市場

    去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點建設(shè)，8000萬元用于信息化平臺的搭建。按照這一計劃，未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7147家零售網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，再擴(kuò)大約3000個直營網(wǎng)點。這一募投計劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網(wǎng)點數(shù)量將超過10000家。這將是服裝行業(yè)一個驚人的店鋪數(shù)字。

　　盡管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風(fēng)險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。為了進(jìn)一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。　　

　　但隨著品牌的增多，無論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導(dǎo)致錯位，同時容易產(chǎn)生內(nèi)耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識。

　　要怎樣的合作制度

　　拉夏貝爾店鋪業(yè)績持續(xù)增長的重要驅(qū)動力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據(jù)店鋪業(yè)績參與分享企業(yè)經(jīng)營成果。這種合伙人制度的設(shè)計與原來傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構(gòu)成：固定工資及傭金(也就是所謂的提成)。這種激勵形式在短期內(nèi)可以促進(jìn)人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達(dá)到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵效用。

　　對零售店鋪而言，可采取獨立核算形式，也因此國內(nèi)很多零售企業(yè)均采取了獨立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機(jī)制，以及華潤萬家的“生鮮合伙人”機(jī)制等。

　　目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營成果掛鉤”的形式。根據(jù)店鋪往年銷售情況，設(shè)定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。

　　其次，在傳統(tǒng)的店鋪考核形式上，店長和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執(zhí)行兩張皮。這時，拉夏貝爾為了培養(yǎng)團(tuán)隊作戰(zhàn)能力，實行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強(qiáng)化。

　　第三，一般傳統(tǒng)店鋪的店長只關(guān)心業(yè)績，但是很少考慮整體經(jīng)營，如營銷、導(dǎo)購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機(jī)制下，店鋪經(jīng)營人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營活動，讓店鋪成為自主經(jīng)營管理中心，以實現(xiàn)績效的最大化。

　　截至2015年6月，拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機(jī)制是成功的，但不管哪種形式的機(jī)制設(shè)計，店鋪合伙人機(jī)制的設(shè)計應(yīng)是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識到自己是企業(yè)真正的主人。當(dāng)然，合伙人機(jī)制更是一把“雙刃劍”，如果制度設(shè)計和執(zhí)行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時，設(shè)計合伙人機(jī)制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養(yǎng)出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續(xù)。

　　開什么樣的店?

　　從服裝行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式來看，絕大多數(shù)品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營+加盟”。因為加盟模式有利于實現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張，資金的回籠，庫存壓力也相對較小;反觀直營模式，品牌商則需要自己承擔(dān)全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。

　　但在拉夏貝爾看來，直營可以使得公司更加靈活地調(diào)整擴(kuò)張計劃，以適應(yīng)市場變化。同時，直營可以讓所有店鋪的POS系統(tǒng)都與公司總部的ERP系統(tǒng)相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費數(shù)據(jù)，掌握庫存，及時優(yōu)化銷售和市場推廣策略。在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經(jīng)銷商與加盟商或消費者也是割裂的。在渠道環(huán)節(jié)割裂的情況下，無法實現(xiàn)O2O，更不用說客戶體驗。

　　在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營優(yōu)勢很明顯，店鋪實現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。同時，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉庫，實現(xiàn)了完全的協(xié)同效應(yīng)。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。

　　這時的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個月內(nèi)邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二;同時，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫與波司登。

　　實際上，加盟模式與直營模式歷來備受爭議，也沒有優(yōu)劣之分。預(yù)計2017年銷售規(guī)模超過170億元，店鋪數(shù)量超過7 000家。但多年來，以純一直是采取加盟的模式。

　　供應(yīng)鏈管理將成為攔路虎?

　　對多品牌、快時尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產(chǎn)品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復(fù)雜多樣。

　　而且作為大眾時尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習(xí)慣正要求企業(yè)具備快速反應(yīng)的能力。外包的模式能否有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，使其及時、準(zhǔn)確、充足地提供各類產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個供應(yīng)鏈管理體系都將會成為拉夏貝爾下一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　在渠道布局方面，隨著更多國際快時尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)模化開設(shè)直營網(wǎng)點，必然會造成規(guī)模化的庫存。同時，隨著勞動力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產(chǎn)還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。

　　但是不能否認(rèn)，拉夏貝爾的成績，是因為其捕捉到中國快時尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國Shopping Mall的發(fā)展迅速開設(shè)大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過并購?fù)黄啤盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，從而在打通現(xiàn)金流、信息流、物流的同時，實現(xiàn)了線上線下的信息化系統(tǒng)融合。

　　也許，創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立拉夏貝爾的第一天，并沒有想到今天的拉夏貝爾在中國服裝行業(yè)的地位。但今天來看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰(zhàn)略和商業(yè)模式以及關(guān)鍵管理機(jī)制設(shè)計的成功。

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