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互聯網的大變化

文章來源:商城眾網 編輯:商城眾網 發表時間:2015年06月09日 0

互聯的時代是什么樣子的。 隨著廉價的報紙和更好的交通工具的出現,輕柔、安靜的舊時光結束了。互聯網的時代來臨。



  這些話語其實經不起仔細推敲。先說前者,幾百年的道德淪喪下來,絕大多數人,卻還是認為,現在的社會各方面比幾百年前還是要更文明、更人道一些。打個比方,至少女性不纏足、不束胸、出軌了不會被沉潭吧。再說后者,幾百年變化下來,我們大多數人卻照樣要起早摸黑出門干活,照樣跟同事勾心斗角,照樣跟客戶討價還價;太陽照樣升起,四季照樣輪回,小鳥照樣歌唱。說好的那些變化呢?不是沒來,而是沒有你想象的變化那么大,至少沒有完全按你設想的方式那樣變化。



  業界共識,一種新技術出現初期,往往會出現投資泡沫,泡沫破滅之后,新技術再慢慢融入實體經濟。鐵路技術、計算機技術、互聯網技術,或多或少都有這種情況。現在的移動互聯網方興未艾,有泡沫出現的跡象,自然也是再正常不過的情況。



  拜改革開放的政策(其中最偉大的也許是著名的VIE框架)和八十年代以來出國留學回來的那一批人的穿針引線,中國很幸運地沒有錯過互聯網大潮。而且,憑借中國龐大的體量、文化的壁壘、獨特的消費習慣(相對薄弱的線下商業基礎設施),中國居然成為除美國之外,唯一出現了世界級互聯網公司的國家。這些公司的成功,給移動互聯網行業樹立了榜樣。尤其是去年9月份阿里巴巴的上市,給整個移動互聯網行業打了一個超級大雞血針。套用一句馬云的名言:“If not now, when? If not me, who?(此時此刻,非我莫屬!)”



  淘寶不可復制:

  淘寶的成功,本質上是通過好評機制、支付寶擔保、無憂退貨等手段建立了網絡信用,解決了中國社會陌生人之間無法建立信任關系的社會學難題。從著名社會學家Zacker所謂的“基于身份的信任”走向了“基于制度的信任”,極大地降低了中國跨地區買賣的交易成本,形成了提袋購物的一個全國性的統一大市場,這在中國歷史上幾乎是第一次,其份量之重,自不待言。



  電商比例現在占社會零售總額8%左右,未來還有多少增長潛力,大家有不同看法,估計最終很大程度上取決于商業物業成本和物流成本之間的一個平衡點。不管走向如何,絕大多數消費品公司必須正視這個變化,利用好淘寶或類似的全國銷售平臺。



  不服氣的,當然也可以試試通過凸顯自身特色,逐漸建立自己的網上消費者社群(粉絲群)。不愿意被購物中心、大賣場盤剝,可以自己的租臨街店面,讓顧客上門,線上線下的道理其實是一樣的。如果自身特色不夠明顯,還端著架子,瞧不起這些新興渠道,確實有被一些網絡新興品牌淘汰的風險。



  然而,沒有人能夠在不同的時候踏入同一條河流。阿里在互聯網時代在提袋購物市場的成功經驗,要想復制到其它領域所面臨的挑戰卻很大。現在熱翻天的各種生活服務類O2O,如打車、外賣、家政等,與提袋購物的最大區別是這些服務的本地性,和因其本地性而產生的重復性和粘性,其創造的價值,自然無法和構建全國統一的大市場相比。專業服務類,如家裝、旅游、法律等,可能相對樂觀一些。至于很多人看好的金融、教育、醫療等領域,這些屬于壟斷、行政干預多、市場化程度低的行業,互聯網企業的發展更多取決于政府去管制化(deregulation)的程度。他們掙的錢,除了技術進步帶來的紅利外,很大程度上是挽回了因壟斷和行政干預而造成的這部分社會福利損失。



  以上說的是直接面向個人消費者的消費品行業和服務業。互聯網,包括移動互聯網,對工業品行業的影響相對可能更小一些。以華為傳統的電信基礎設施業務為例,全球就380個左右的客戶。想辦法搞好與380個客戶的關系,努力把最新技術的電信系統賣給他們,從銷售,到交付,到維護,確保一絲不茍,不出任何問題,這里面的方法和訣竅,從傳真時代,到電郵時代,到微信時代,如果有區別,應該也不是本質性的吧。



  所以,對于互聯網,大多數傳統企業,不需恐懼,更不能狂熱。一些人士推波助瀾,把互聯網時代(或者移動互聯網時代)與工業時代并列,大喊要顛覆一切,一切都要重來云云,其實是有些危言聳聽了。



  工業革命始于西方中世紀結束后的“一連串事件”,從文藝復興,到宗教改革,到啟蒙運動,到科學革命,然后是工業革命、資產階級革命和資本主義在全球的擴張,是人類歷史中一等一的大事。馬克思在《共產黨宣言》里用了無數個“一切”描述這種變化:“一切固定的僵化的關系以及與之相適應的素被尊崇的觀念和見解都被消除了,一切新形成的關系等不固定下來就陳舊了。一切等級的和固定的東西都煙消云散了,一切神圣的東西都被褻瀆了……”,這才是真正的劃時代的變化,真正的顛覆。把互聯網與這個工業革命在邏輯上并列(更確切的做法應該是與蒸汽機、電力并列),確實有點言過其實了。



  最近聲音比較大的互聯網企業的試驗基本可以分為兩大類,一類是組織扁平化,一類是市場的網絡化。組織扁平化包括項目制(阿米巴、小微、裂變式創業)、游戲化、內部市場、特種部隊化等;市場的網絡化包括新興的一些只做價值鏈中某一段,如營銷、研發等,靠社會化分工,如眾包、眾籌等,來實現整體運做的企業。從學理上講,這兩大類試驗都算不上什么創新。



  先說市場的網絡化。這方面的研究文獻(所謂的Alliance Research)從上世紀八九十年代起,如山如海,各種研究樣本、各種研究方法登峰造極,無奇不有,涵蓋了現在大家討論的所有經營模式。互聯網時代的變化不過是進一步降低了各個市場主體之間交易的成本,市場的網絡化、協同化、碎片化的程度有所加大而已,內在的學理并沒有什么本質性的變化。



  至于組織的扁平化,從有管理學那一天起,就是所有管理學研究者和實踐者的“圣杯”(Holy Grail)。參與式管理、高承諾體系、高績效文化、workout(群策群力)、open-book管理等等,千變萬化、千頭萬緒的種種最佳實踐,追求都是這種“不著一字,盡得風流”的管理境界。不同之處在于,互聯網為扁平化管理提供了更好的技術條件,扁平化管理也更加符合在互聯網時代成長起來的新一代年青人的價值觀而已。這其中聲音最大的是阿米巴式管理(包括類似邏輯的小微、裂變式創業等),看起來很美,但在實現了對小團隊的強激勵的同時,往往喪失了只有大團隊、大分工、大協作才能掙到的超級利潤,得失相權,是否合算,還要仔細斟酌,不能簡單一概而論(參照拙文《集成管理與阿米巴》)。



  所以,去年夏天,當張瑞敏出來講要用互聯網思維顛覆泰勒的科學管理、韋伯的科層制、法約爾的一般管理的時候,引發了業內的很多爭議。科學管理的本質是專業化分工,科層制的核心是服從上司指揮,一般管理的精髓是先計劃再落實,兩個以上的人在一起干活,這些都是必然要使用的協調機制,怎么可能會說顛覆就顛覆呢?



  有論者注意到,張瑞敏講互聯網思維時,各企業的2013年報剛剛出來,海爾總利潤62億,已經分別被美的的73億和格力的108億超過。更令人深思的是,據媒體報道,所謂“小微企業”、“自主經營體”推出后,上萬員工選擇用腳投票,離開海爾。怕只怕說的是顛覆,結果卻是折騰,利潤這么薄的公司,還能經得起多少折騰?



  據說,最近張瑞敏對西方各種新思想、新概念更加熱衷了,新書出來,連中文版都等不及,要搶了先讀。但愿這一切不過是他們的宣傳策略,如果真是這樣,就有點舍本求末了。如果不能扎扎實實做到對員工好、讓員工認同企業,再好的概念也只是空談啊。一個傳統消費品行業的公司,這樣的領導風格,前景確實讓人為之揪心。我曾半開玩笑的說過,一個公司利潤的厚薄程度,與老板眼袋的厚薄程度,往往成反比。個人能力太強,遇事喜歡沖在前頭的老板,首先要解決的是學會如何做一個賦能式(enabling)而不是逞能式(heroic)的領導。曼德拉說,“與改變世界相比,更難的是改變自己。”這種自我顛覆,其難度絕不亞于對一個企業商業模式的顛覆。

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