互聯(lián)網(wǎng)品牌怎么增長(zhǎng)？這種話題前2年就已經(jīng)開(kāi)始討論，大多數(shù)把由頭放在了大盤(pán)增量，單品牌的增長(zhǎng)的“后發(fā)力”上面。我們也看到，言語(yǔ)瞬間，有人倒在了路上，有的存活了下來(lái)。那么，茵曼CEO方建華是怎么看的呢？近日，他表示，可以通過(guò)三招破解了互聯(lián)網(wǎng)品牌的“天花板”？

方建華精彩觀點(diǎn)：

·我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)品牌們對(duì)“品牌延伸”要有信心。換而言之，相信互聯(lián)網(wǎng)品牌存在的“天花板”，你就輸了。

·風(fēng)口論、社群經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品極致的時(shí)代，80、90后的消費(fèi)觀念正在重塑，再想通過(guò)廣告轟炸的方式占據(jù)心智已完全行不通。基本的功能需求已經(jīng)無(wú)法滿足他們，他們需要“尖叫”的產(chǎn)品。

·消費(fèi)者是一個(gè)人的角色，怎么消費(fèi)在哪里消費(fèi)只是方式不同，是無(wú)法去人為限制的。

方建華心得體會(huì)：

今天我們談?wù)勂放坪蟀l(fā)力與品牌延伸，緩解大家所謂的“天花板心魔”。所謂“品牌延伸”，就是把一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品品牌用在一種新產(chǎn)品上。定位理論提出者特勞特先生對(duì)品牌延伸的態(tài)度，無(wú)疑是拒絕的。而我們的觀點(diǎn)恰恰相反，我想分享一些數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。

特勞特在定位一書(shū)中寫(xiě)過(guò)：“經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)支持它，商家接受它，消費(fèi)者也接受它，它能降低廣告成本、增加收入、提高公司形象。邏輯都在品牌延伸那一邊，但是不幸的是，真理卻不在那一邊。”他的理由是，品牌延伸會(huì)導(dǎo)致品牌定位失焦，消費(fèi)者認(rèn)知模糊。

品牌延伸初期新產(chǎn)品是會(huì)有不錯(cuò)的銷路，但是來(lái)的容易，去得也容易。延伸品牌代價(jià)是容易被人忘記，因?yàn)樵谌藗冃哪恐懈鼪](méi)有自己的獨(dú)立位置。他們是原有品牌名稱的衛(wèi)星，只會(huì)起使原有品牌所占地位模糊不清的作用，結(jié)果往往是災(zāi)難性的。

跟特勞特不同之處，我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)品牌們對(duì)“品牌延伸”要有信心。換而言之，相信互聯(lián)網(wǎng)品牌存在的“天花板”，你就輸了。

茵曼生活體驗(yàn)店

茵曼是互聯(lián)網(wǎng)品牌中進(jìn)行品牌延伸的先行者，2014年延伸了箱包、女鞋、配飾，2015年我們又延伸了童裝和家具。

傳統(tǒng)門店按配搭方式導(dǎo)購(gòu)，主品類外的其他品類只能作為配角，銷售占比很少。而線上，分品類入口，進(jìn)行細(xì)分垂直引流，可以創(chuàng)造出過(guò)億規(guī)模的單品類。

茵曼home(家具)為例，雙十一剛上線單日銷售突破100萬(wàn)，茵曼的女鞋全年交易規(guī)模也做到了過(guò)億規(guī)模，電商品牌中類似的案例不在少數(shù)。

作為第一個(gè)吃螃蟹的人，我們還可以分享一些數(shù)據(jù)：過(guò)去的1年，茵曼女鞋和女裝的客戶重合度達(dá)37％，童裝和女裝重合度為36％，箱包和女裝重合度為34％，配飾和家具分別是25％和26％。這些數(shù)據(jù)出乎我意料，其實(shí)也在情理之中。何以這么說(shuō)？

互聯(lián)網(wǎng)革命，與廣告紅利的結(jié)束

回到商業(yè)的本質(zhì)：社會(huì)的分工不同，有人提供產(chǎn)品或服務(wù)，有人使用。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，商業(yè)可以分為兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。定位既是方向，也是戰(zhàn)略，自然，有成于定位，例如：“微信連接人與服務(wù)”，也有吃虧在定位，例如：“90后李寧”。企業(yè)拼命研究定位、競(jìng)爭(zhēng)、渠道，通過(guò)鋪天蓋地的廣告占領(lǐng)消費(fèi)者心智，讓品牌成為消費(fèi)者的第一印記、第一選擇對(duì)象。

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)極大的提升了傳遞價(jià)值的效率，信息流通成本劇降，信息途徑增加，消費(fèi)多屏化，社群經(jīng)濟(jì)盛行。種種的變化導(dǎo)致了廣告紅利的結(jié)束，品牌很難再繼續(xù)通過(guò)廣告的轟炸去占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

品牌沒(méi)有了所謂的紅利期，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也大不一樣。以往線上品牌群雄作戰(zhàn)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)品牌、國(guó)際品牌、一線傳統(tǒng)大牌站在同一平臺(tái)，自然是狹路相逢勇者勝。

轟炸廣告博眼球，還是滿足個(gè)性化、性價(jià)比

茵曼售賣的是一種慢生活方式，而非產(chǎn)品。生產(chǎn)為王和渠道為王的時(shí)代已經(jīng)褪去，現(xiàn)在是消費(fèi)者為王的時(shí)代。風(fēng)口論、社群經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品極致的時(shí)代，80、90后的消費(fèi)觀念正在重塑，再想通過(guò)廣告轟炸的方式占據(jù)心智已完全行不通。基本的功能需求已經(jīng)無(wú)法滿足他們，他們需要“尖叫”的產(chǎn)品。網(wǎng)上傳了一個(gè)公式：產(chǎn)品=功能×情感。

而我們認(rèn)為，好的產(chǎn)品，有它本質(zhì)的屬性：產(chǎn)品本身的性格特色，是什么樣的人穿?性價(jià)比則在很大程度上決定了，我能不能擁有，而忠誠(chéng)度則源自于心智的認(rèn)可，這個(gè)東西值不值得我付出，歸總來(lái)看是個(gè)性化、性價(jià)比。

今天我們購(gòu)買的服裝，不完全是在用它們的功能，更多的是在用它們散發(fā)出來(lái)的一種感覺(jué)，一種調(diào)性。例如，穿茵曼和穿ZARA的就不是一類人。

我們已經(jīng)進(jìn)入審美時(shí)代，茵曼以“素雅而簡(jiǎn)潔、個(gè)性而不張揚(yáng)”作為設(shè)計(jì)審美，以“感觸棉麻，感悟生活，從棉麻開(kāi)始，感悟生活的藝術(shù)”作為材質(zhì)審美，以“放慢腳步，關(guān)注當(dāng)下，細(xì)品生活”作為精神審美。圍繞這樣的審美哲學(xué)，進(jìn)行品牌延伸，圍繞統(tǒng)一的情感，進(jìn)行不同品類的功能設(shè)計(jì)。

品牌雖然延伸，但是傳遞的情感不變，甚至更加聚焦。

高頻戰(zhàn)勝低頻，無(wú)法復(fù)制的體驗(yàn)

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“高頻”戰(zhàn)勝“低頻”。京東早期做3C，當(dāng)當(dāng)早期做圖書(shū)，天貓則是品牌shopping mall，現(xiàn)象背后的邏輯是高頻戰(zhàn)勝低頻。不但線上是這樣，線下未來(lái)也會(huì)是這樣。

在茵曼200余家線下門店中，每家門店除了都可以售賣女裝還可以售賣女鞋、箱包、配飾、童裝、家具。各個(gè)門店都使用茵曼home的家具進(jìn)行軟裝，從坐的沙發(fā)、墻上的掛件到衣服的掛桿甚至收銀臺(tái)。在這個(gè)由慢生活元素組成的空間里，所有你看到的任何產(chǎn)品都可以售賣(當(dāng)然除了導(dǎo)購(gòu)員)，你甚至可以掃描收銀臺(tái)的二維碼把它搬回家。

另外，茵曼體驗(yàn)店里面，空間場(chǎng)景也有獨(dú)特設(shè)計(jì)。除了統(tǒng)一品牌形象調(diào)性外，體驗(yàn)店真正做到去中心化，我們把社群理念落地到全國(guó)各地的體驗(yàn)店，品牌體驗(yàn)、一店一社群，N種玩法由各個(gè)店主人自主去創(chuàng)意發(fā)揮。

這些延伸后的品類+社群玩法組成了茵曼在線下獨(dú)一無(wú)二的SI(品牌形象)和用戶體驗(yàn)。在這種品牌的體驗(yàn)下，用戶會(huì)因?yàn)檎J(rèn)同慢生活的審美和情感而購(gòu)買更多的品類，也會(huì)更頻繁的到店體驗(yàn)。

這種體驗(yàn)，對(duì)于現(xiàn)在任何線下服裝品牌都是難以復(fù)制的。也正因?yàn)檫@種高頻，讓我們對(duì)“茵曼+千城萬(wàn)店”線上線下融合的未來(lái)充滿信心。

除了線下門店以多品類打造生活空間的玩法，茵曼在線上也正在進(jìn)行生活館店鋪的嘗試。去年底，茵曼與京東聯(lián)手開(kāi)出“茵曼時(shí)尚生活館”進(jìn)行試水，這也是京東的第一家生活館店鋪。生活館除了覆蓋了茵曼各品類所有商品，在裝修和營(yíng)銷活動(dòng)設(shè)計(jì)上都和旗艦店有所區(qū)別。

線上線下兩條腿走路，才順暢，才是正解

傳統(tǒng)的銷售模式，是通過(guò)百貨、門店接觸顧客，這樣就形成了產(chǎn)品信息握在品牌手上，消費(fèi)信息歸渠道管，渠道反而把消費(fèi)者和品牌商隔開(kāi)了。

茵曼08剛起步的時(shí)候，走的是B2C模式，在各大平臺(tái)自主經(jīng)營(yíng)，直接面對(duì)消費(fèi)者，并不斷跟顧客交流我們的定位、風(fēng)格、調(diào)性、面料信息(講品牌的故事)，這樣才慢慢累積到近千萬(wàn)忠實(shí)的顧客群。換而言之，如果通過(guò)傳統(tǒng)渠道做這件事很難。

五年前，我們就思考了線上線下融合，苦于當(dāng)時(shí)的模式很新，移動(dòng)智能手機(jī)不普及，環(huán)境還不成熟，也交了一些學(xué)費(fèi)。但這個(gè)這件事一直懸在我的心里，認(rèn)為必須要做；消費(fèi)者是一個(gè)人的角色，怎么消費(fèi)在哪里消費(fèi)只是方式不同，是無(wú)法去人為限制的，到了2015年初這顆心終于落地，我們正式啟動(dòng)了“茵曼+千城萬(wàn)店”。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，營(yíng)銷渠道還不是最重要的影響因素。我們認(rèn)為品牌核心KPI還是做好產(chǎn)品，堅(jiān)持做好產(chǎn)品才是提高用戶粘性的關(guān)鍵。

做品牌就是一次“長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)”，你若一開(kāi)始就被高大魁梧的對(duì)手嚇到，那就不會(huì)有成功的欲望和膽量跑步，跑起來(lái)還要掌握呼吸、節(jié)奏，什么時(shí)候快跑，什么時(shí)候慢跑，什么可以在轉(zhuǎn)彎處超越對(duì)手。

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