近幾天，有一篇文章傳遍朋友圈——《前華為榮耀掌門人劉江峰創業生鮮電商Dmall：沒有BP，沒有LOGO，已經拿了1億美金天使》，這一劑雞血再次把大家目光聚焦到“生鮮電商”這一時髦而光鮮的行業。

劉江峰認為，無論是垂直B2C代表之中糧我買網、順豐優選、本來生活、沱沱工社等，還是O2O代表之天貓超市、京東到家、愛鮮蜂、每日優選等，依然都沒找到“正確的模式”。而，IDG一直想投資一家中國版的Instacart，于是乎手打望遠鏡四處尋覓意中人，沒想被劉江峰逮個正著，難以掩飾的凹凸凹（O2O）情結讓彼此相見恨晚，我估摸著這1億美金是在酒局上微醺正歡時不小心出口的。

這筆投資讓我想起了去年八月份，IDG領投中糧集團我買網，同樣也是1億美元，而那時我買網已有10多億銷售。如果劉江峰真的在沒有BP沒有Logo的情況下，就搞定IDG1億美刀，這不僅僅是劉江峰個人的榮耀，也是生鮮行業的榮耀。

劉江峰欲打造中國版的Instacart，名叫Dmall，標榜無采購、零庫存、輕資產，1小時送達。正是這個“標榜”才引起我的興趣談談個人想法，我沒和任何相關人有過直接溝通，所以本篇文章觀點僅供讀者參考。

打造“不到店交易”閉環

關于Dmall報道文章的關鍵性信息如下：

• 第一，Dmall聲稱簽約合作超市，一種是簽約普通合作者或限定獨家，另一種是超市入股做戰略投資；
• 第二，Dmall聲稱布局服務站點，預計北京地區年底將有超過1000人的配送隊伍，配送人員在服務站點待命跑腿；
• 第三，Dmall聲稱將重點發力移動APP，掌控線上定價權，線上商品不顯示超市來源，發出的貨物包裝上顯示超市來源；
• 第四，Dmall聲稱將基于LBS產生交易，自主進行品控，并自主選擇商品分揀，再由服務站配送，承諾1小時送達。由于自己沒有貨，主要靠地推獲得用戶，比如通過95折補差價方式，讓用戶下載APP。

我前不久剛寫過一篇文章，主要談了生鮮電商“廚易時代”的O2O模式思考，其中一個思考是:：無論是生鮮電商還是生鮮O2O模式，我個人認為很難用“輕資產”那套理論來套搬，只要你的商業模式是直接面對終端消費者（產地到餐桌），更離不開強資本的保障。我還談到，做生鮮電商的老板們有一個相似的困惑，就是一不小心就把模式做重，比如最后一公里的配送原本外包給第三方配送企業，但運營下來發現成本不但沒降低，配送效率反而降低了，于是乎還得自己來，所以重資產運營并非個人意愿所決定。

既然談到商業模式，我們可從兩個角度看待自己的位置和價值：其一，上游控制貨源，其二，下游掌控用戶。因生鮮行業的特殊性，現有的生鮮電商們一般都是把“上游+下游“一起搞了，所以基本都成了全產業鏈模式，細數市場上的生鮮電商，多半如此。

而從劉江峰對Dmall的描述來看，其意圖是希望通過掌控用戶來打造“不到店交易”閉環，對“生鮮”來說這是一個大膽的想象。

Dmall的三個尷尬

尷尬之一：“生鮮”也許是幌子

在傳統的超市中，所謂的生鮮食品，主要指瓜果蔬菜和禽蛋肉奶，此類商品在全品類中的占比為20-30%，應該是日常消費品中的尾部商品，“生鮮電商”之所以到現在才萌芽發展，源于這塊難搞。

難搞在生鮮電商有“兩高、兩難、兩低”：

• 兩高：生鮮損耗高、配送成本高
• 兩難：商品組織難、倉儲配送難
• 兩低：溢價能力低、客戶粘性低

這意味著，劉江峰將把商超中這20-30%最難搞的撿起來搞，既然是滿足消費者需求的社會化O2O，既然投入同樣的資本，為什么不去搞那些相對容易搞的呢？比如衛生紙、紙尿褲、可樂餅干等，死咬生鮮這塊硬骨頭未必是一個明智的切入點。

生活當中購買生鮮主要有三個時段：

• 一個是在早晨，早上的生鮮是一天當中最新鮮的時段，早起的大爺大媽們為了散散步和吃個早餐，順便把一天的水果蔬菜買回家；
• 一個是在下班后，多是上班族下班后順路去菜場或超市把必需品買回家；
• 對于傳統商超，還有一個很重要的生鮮采購期，就是晚上八點后，此時是商超生鮮的主要打折期，比如晚上8點打5折，9點打3折，這是商超慣用的“伎倆“，此時多數是老年人，俗稱“打烊族”。

Dmall切入生鮮，挑戰固有的消費場景，談何容易。

尷尬之二：“生鮮”想輕不容易

Dmall標榜“無采購、零庫存、輕資產”，從模式的描述來看貌似在理論上行得通，但在實際供應鏈的管理中，想說輕何其不易，我甚至認為幾乎沒可行性。

時尚圈有蘑菇街和美麗說，可理解為是線上的導購平臺，在千萬家線上的店鋪中進行信息分類和產品優選，降低消費者選擇成本，因是只針對線上店鋪信息進行優化分類，不直接接觸商品和供應鏈，所以可稱之為輕資產運作。

Dmall其實干了一件類似的事情，但服務對象卻大不相同，是解決線下商超不到店交易的問題，并保障最后一公里配送，所以需要自建服務站和配送隊伍。

那么，問題來了：

第一，貨從哪里取？供應鏈無法輕資產，鑒于Damll是“無采購、零庫存”，我能想到三種取貨場景：

1. 配送員拿到訂單，迅速跑到下單超市，像一位普通顧客一樣，把所有商品購買齊全，然后是排隊付款，繼而飛毛腿般駕三輪車或摩托車奔向客戶家里。
2. 配送員拿到訂單，迅速跑到該超市的倉庫或分揀中心，商超已經根據事先接入的訂單系統對訂單進行打包、分揀，配送員直接拿貨走人。
3. Dmall在中央訂單系統中預先分配訂單，并預先安排配送員把商品分揀到各社區服務站，上門服務的配送員再根據訂單到就近的服務站進行取貨送貨，此配送方式姑且叫二段式配送。

第一種場景顯然是低智商游戲，我替Dmall先否決了。第二種場景顯然不需要“服務站”，這與劉江峰欲在北京或上海建站的計劃不一致，顯然此種場景也不存在。所以第三種場景更加符合Dmall的計劃，而Dmall的愿望是保障1小時配送到門，那么問題來了：

• 問題一：商品從超市到服務站，需要輕干線配送，這意味著你需要投入冷藏配送車，為保障配送效率，需要你有強大的系統反應能力，意味著需要有更多配送車來回奔波。
• 問題二：為實現1小時送達，服務站不排除會存放一定數量的庫存商品，因此每個服務站，已不僅僅是一個貨物中轉中心，而是一個小冷庫。

以上兩個問題，需要投入更多冷藏車、需要建更多冷庫，需要配置更多配送員，試問如何輕的了？如何是零庫存？

第二，貨用什么送？末端配送無法輕資產

假如有位消費者，買了兩個熱騰騰的大饅頭，買了兩根冰棍，還有一個現做的奶油蛋糕，試問你用什么進行最后一公里的配送？這一定不是一個簡單的箱子就可以滿足，軟的硬的、生的熟的、有味道的沒味道的，凍的鮮的，生鮮食品其實就是這些零碎商品，他一定需要一個可定制的多溫的或起碼多層防護的生鮮配送箱，而這塊費用其實并不低。

尷尬之三：想愛超市不容易

不容易之一：為什么讓你愛？

昨天，剛有一則新的投資消息，大潤發母公司高鑫零售巨資收購上海高端生鮮電商甫田網，持股比例超過50%，絕對控股，而高鑫零售去年還投資了大眾生鮮電商飛牛網，因此其已形成歐尚、大潤發、甫田和飛牛網等線上、線下生態圈。

Dmall想和商超合作，一定繞不開這些巨頭級的傳統超市，如此背景下高鑫集團很可能會建議你直接和我旗下飛牛網合作，飛牛網賣的正是大潤發線下商品，且已經形成了自己的O2O體系，這意味著Dmall不可能直接和大潤發、歐尚等有直接關系，而如果和飛牛網合作，意味著你不過是個導購而已。

還有一則新消息，1號店創始人于剛將于近期離職，源于1號店的創始團隊早已不再掌控局面，其大股東是沃爾瑪。試想，Dmall和沃爾瑪談合作的結果怎樣？合作則意味削弱1號店競爭力，當然在這個開放的商業環境里，并不排除合作的可能，但從企業自身利益考量，我想不會那么順暢，也許沃爾瑪會認為1號店干這事會更有優勢。

類似有自己O2O生態體系的商超很多，再比如永輝超市，前年已開始嘗試生鮮O2O，并在上海等地密集布局社區店，想愛上超市并非易事。

Dmall真這樣搞，那些沒有互聯網基因或勢力偏弱的傳統商超，也許是更好的選擇。

不容易之二：損耗誰來擔？

生鮮的損耗是所有商品品類中最高的，因為它對溫度、濕度等要求不一，他本想買一條活魚，送到家時卻掛了，他會要求退貨，網上看到的蔬菜光鮮靚麗，到家時都蔫了，他會要求換貨，買了一盒雞蛋，最終碎了兩個，他會要求退款。

商品從商超出倉以后，就意味著你對商品的品質和質量進行監護和保障，你是消費者和商品最后一公里的鏈接人，退、換貨誰來承擔？理應是Dmall。

以行業平均25%的損耗和退換貨來算，假如每天有1萬訂單，意味著每天2500單的損耗和退換貨，試問這些遍布犄角旮旯的居民訂單，如何進行集中管理？可能還需要你建一個中央倉儲進行集中調配和管理，管理損耗談何容易。

社會化O2O時代已經來臨，我們置身在一個多變的商業環境里，什么事情都可能發生，我們還是要祝賀劉江峰能夠獲得這筆投資，祝賀其夢想早日實現，起碼你貼錢給消費者帶來實惠和便利，這事兒咱不拒絕。

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