顛覆式創(chuàng)新不是創(chuàng)新：

　　克里斯騰森1997年提出顛覆式創(chuàng)新的概念，在學術(shù)界地位不高。關(guān)于這個問題，要論講得最早的、最清楚、最全面、最實用的，都排不上他(參照拙文《諾基亞們?yōu)槭裁词　?。很大程度上因為哈佛商學院的獨特平臺，他才在實務(wù)界(尤其是中國的實務(wù)界)獲得了與他學術(shù)地位不成比例的影響力。

　　更大的問題是，所有這些關(guān)于顛覆式創(chuàng)新的研究者，都無法告訴你怎么去實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，他們最大的作用也許只是降低了現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者(incumbents)被新技術(shù)顛覆的可能性。除此之外，他們能做的和普通老百姓一樣，只是在每一次顛覆性創(chuàng)新發(fā)生之后，指著地上的尸體說，看，顛覆性創(chuàng)新!

　　動輒顛覆，其實還是迎合了中國人骨子里的老毛?。焊≡?、短視、取巧，總想著找絕招、秘訣、捷徑，一招致敵、一蹴而就、一勞永逸，而不肯扎扎實實沉下心來，在企業(yè)的管理和自身的領(lǐng)導(dǎo)力的提升上面下點苦功夫、笨功夫和慢功夫。

　　九十年代初期，中國企業(yè)界最活躍的是一批所謂的“點子公司”，后來是壽險界、傳銷界出來的一批成功學大師，叫賣的其實都是類似的如假包換的東西?？上Э奎c子致富只有點子大師，靠成功學成功的只有成功學大師，大叫顛覆式創(chuàng)新的，最想顛覆的也許是你的錢包。大家還是自己小心一點為好。

　　另外一個視角是中國的社會結(jié)構(gòu)的問題。過去十幾年，中國社會階層結(jié)構(gòu)逐漸有固化的趨勢，寒門再難出貴子，像八十年代初期那批大學畢業(yè)生那樣的職業(yè)發(fā)展機會和向上可流動性(upward mobility)，80后、90后想都不敢想。這些60后、70后控制了中國當今社會的絕大多數(shù)政治、經(jīng)濟、學術(shù)資源，甚至變本加厲，連女朋友都要來和80后、90后搶，換位思考，年輕人們真是情何以堪(奶茶事件當如是解)。他們痛定思痛，追捧創(chuàng)業(yè)、追捧移動互聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)該也算是一種逃離和抗爭的方式吧。雖然創(chuàng)業(yè)從來就是一將功成萬骨枯，并不是解決這些深層次社會問題的根本辦法，但既然有那么多投資人愿意跟進，他們至少算是從那些土豪的鍋里分到了一杯羹吧。

　　互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)改變了人的連接方式，對中國未來的政治、社會、經(jīng)濟走向都會產(chǎn)生深遠的影響，但對于大多數(shù)競爭性行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，基本面卻未必會發(fā)生什么天翻地覆的變化。如果暫時還不想轉(zhuǎn)行或退休，他們要做的是，真正下功夫去提高自己的經(jīng)營和管理水平，改善客戶產(chǎn)品和服務(wù)的體驗，精益求精，止于至善。這個過程中，最重要的是，做老板的要反求諸己，努力改變心態(tài)，甘做人梯，甘當“地板”，勇敢地把公司里和互聯(lián)網(wǎng)一起成長起來的年輕人推到前線去，讓他們?nèi)_浪，去迎接這一波又一波的新技術(shù)浪潮。比起舍近求遠，追著一幫八桿子打不著的創(chuàng)業(yè)小孩去投資，成功的概率，還是要高一點吧?!

   與之相關(guān)的是關(guān)于“科學管理甚至連管理學都過時了”之類的說法。做企業(yè)，往大里說，靠的是戰(zhàn)略與組織兩條腿。戰(zhàn)略好比是搶占跑道，而真正跑起來，靠的是組織能力。

　　創(chuàng)業(yè)初期，大家以搶占跑道為主，組織不是不重要，而是因為團隊小，又有創(chuàng)業(yè)激情的支持，組織的重要性還沒有凸顯出來而已。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果還不重視組織，不重視管理，基本是自亂陣腳，自取滅亡。團購行業(yè)當年“百團大戰(zhàn)”，何等熱鬧，為什么最后活下來的是美團網(wǎng)?看到創(chuàng)始人王興在一次分享中用“修身齊家治國平天下”來總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗時，我想原來如此。萬事都有因果，沒有人能夠隨隨便便成功的。

　　組織不僅執(zhí)行戰(zhàn)略，還能支持戰(zhàn)略，甚至修正戰(zhàn)略。支持戰(zhàn)略的最好例子是多元化，戰(zhàn)略學中對多元化的研究汗牛充棟，最后研究下來，真正對多元化成敗最大的影響也許是組織因素。道理很簡單，你有多強的組織，你就能支持多寬的戰(zhàn)線。你如果有GE這種強大的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，你就能成為所有強調(diào)專業(yè)化的重要性的戰(zhàn)略學課堂中的一個反例。

　　修正戰(zhàn)略的最好例子也許是阿里。我常說，阿里起家的B2B業(yè)務(wù)也許是全世界最愚蠢的業(yè)務(wù)模式。買家賣家通過你這個平臺搭上線，買賣上手之后，還要你這個平臺干什么?但因為阿里強大的組織和文化系統(tǒng)，他們居然在兵臨絕境的時候開拓出了淘寶這塊新疆土，淘寶然后又長出支付寶，阿里帝國的整個雛形就出來了。其實B2B業(yè)務(wù)、淘寶、支付寶的業(yè)務(wù)性質(zhì)、關(guān)鍵成功要素和要求的組織能力都完全不同，它們居然能在阿里的大帽子下相安無事，齊頭并進，這其中的管理訣竅，一般人確實難于窺其堂奧。

　　最近聲音比較大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試驗基本可以分為兩大類，一類是組織扁平化，一類是市場的網(wǎng)絡(luò)化。組織扁平化包括項目制(阿米巴、小微、裂變式創(chuàng)業(yè))、游戲化、內(nèi)部市場、特種部隊化等;市場的網(wǎng)絡(luò)化包括新興的一些只做價值鏈中某一段，如營銷、研發(fā)等，靠社會化分工，如眾包、眾籌等，來實現(xiàn)整體運做的企業(yè)。從學理上講，這兩大類試驗都算不上什么創(chuàng)新。

　　先說市場的網(wǎng)絡(luò)化。這方面的研究文獻(所謂的Alliance Research)從上世紀八九十年代起，如山如海，各種研究樣本、各種研究方法登峰造極，無奇不有，涵蓋了現(xiàn)在大家討論的所有經(jīng)營模式。互聯(lián)網(wǎng)時代的變化不過是進一步降低了各個市場主體之間交易的成本，市場的網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化、碎片化的程度有所加大而已，內(nèi)在的學理并沒有什么本質(zhì)性的變化。

　　至于組織的扁平化，從有管理學那一天起，就是所有管理學研究者和實踐者的“圣杯”(Holy Grail)。參與式管理、高承諾體系、高績效文化、workout(群策群力)、open-book管理等等，千變?nèi)f化、千頭萬緒的種種最佳實踐，追求都是這種“不著一字，盡得風流”的管理境界。不同之處在于，互聯(lián)網(wǎng)為扁平化管理提供了更好的技術(shù)條件，扁平化管理也更加符合在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的新一代年青人的價值觀而已。這其中聲音最大的是阿米巴式管理(包括類似邏輯的小微、裂變式創(chuàng)業(yè)等)，看起來很美，但在實現(xiàn)了對小團隊的強激勵的同時，往往喪失了只有大團隊、大分工、大協(xié)作才能掙到的超級利潤，得失相權(quán)，是否合算，還要仔細斟酌，不能簡單一概而論(參照拙文《集成管理與阿米巴》)。

　　所以，去年夏天，當張瑞敏出來講要用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆泰勒的科學管理、韋伯的科層制、法約爾的一般管理的時候，引發(fā)了業(yè)內(nèi)的很多爭議。科學管理的本質(zhì)是專業(yè)化分工，科層制的核心是服從上司指揮，一般管理的精髓是先計劃再落實，兩個以上的人在一起干活，這些都是必然要使用的協(xié)調(diào)機制，怎么可能會說顛覆就顛覆呢?

　　有論者注意到，張瑞敏講互聯(lián)網(wǎng)思維時，各企業(yè)的2013年報剛剛出來，海爾總利潤62億，已經(jīng)分別被美的的73億和格力的108億超過。更令人深思的是，據(jù)媒體報道，所謂“小微企業(yè)”、“自主經(jīng)營體”推出后，上萬員工選擇用腳投票，離開海爾。怕只怕說的是顛覆，結(jié)果卻是折騰，利潤這么薄的公司，還能經(jīng)得起多少折騰?

　　據(jù)說，最近張瑞敏對西方各種新思想、新概念更加熱衷了，新書出來，連中文版都等不及，要搶了先讀。但愿這一切不過是他們的宣傳策略，如果真是這樣，就有點舍本求末了。如果不能扎扎實實做到對員工好、讓員工認同企業(yè)，再好的概念也只是空談啊。一個傳統(tǒng)消費品行業(yè)的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風格，前景確實讓人為之揪心。我曾半開玩笑的說過，一個公司利潤的厚薄程度，與老板眼袋的厚薄程度，往往成反比。個人能力太強，遇事喜歡沖在前頭的老板，首先要解決的是學會如何做一個賦能式(enabling)而不是逞能式(heroic)的領(lǐng)導(dǎo)。曼德拉說，“與改變世界相比，更難的是改變自己?！边@種自我顛覆，其難度絕不亞于對一個企業(yè)商業(yè)模式的顛覆。

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